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来源：县域卫生传媒

“现在医改形势已经变了，如果还按照以往的绩效管理模式，只会穷途末路，不会有好结果！”近日，中国人民大学医改研究中心主任、中国人民大学公共健康交叉学科创新平台首席专家王虎峰在“新春医改公益大讲堂”中，指出了当前公立医院绩效管理存在的主要问题，问题一针见血，引发管理者共鸣。

王虎峰指出，根据医改周期规律理论，我国医改正从体制型医改向管理型医改过渡。向管理要效益，公立医院绩效改革亦成为医改的重要组成部分。现实中，很多公立医院的绩效模式与高质量发展、健康中国战略要求仍不相适应，这让公立医院管理者对绩效管理充满困惑。突出表现在六大方面。

问题一：国家明文规定，医务人员薪酬不得与医院业务收入直接挂钩。现实中，一些医院仍以“收支结余”作为绩效分配主要方式。有医院因此遭到当头棒喝，被审计、纪检部门要求整改。

问题二：有的医院想转变模式，却满心纠结：将业务收入转为工作量模式后，科室为了走量，“以次充好”，多收普通患者怎么办？科室及医务人员收入暂时得到提升，但从长期来看，医院发展肯定受到影响。

问题三：还有的医院，因为绩效调整没有及时跟上国家“提高技术劳务价值，降低检验、检查费用”的价改浪潮，出现苦乐不均。部分科室平时工作很努力，科室工作量也没减，却因为医院没有及时调整绩效，收入降低，奖金下滑，矛盾激化……

问题四：因绩效模式过时，医院发展缺乏管理抓手，只有与绩效收入有关的事情才好做，不挂钩的事情难以推动，职能科室难以调动科室和员工积极性。

问题五：国家对一些科室，例如儿科等有特殊政策，但是这些科室实际创收能力较差，无法与外部政策要求相匹配。医院想解决，但因为缺乏管理工具，不知从何下手。

问题六：有的医院认为绩效管理就是一个软件能够解决的问题，没有意识到绩效管理与医院发展战略、运营方式优化、医务人员行为转变等是直接相关的，将绩效管理交由一个职能科室牵头……

为这些难点问题支招，王虎峰表示，随着绩效国考的全面开展，以及国家一系列关于医疗机构经济运行文件的下发，医疗机构绩效已经不再是局限于单位院墙里的一家事儿，而是改革的一部分。新形势下，医疗机构需要改变传统绩效考核观念，树立全新的绩效战略管理理念。

顺势而为，王虎峰认为，公立医院绩效管理模式应结合医疗卫生机构特点，将社会效益与经济效益并重，将绩效工资实行与公立医院发展和改革联系起来。落地方面，他指出，公立医院应掌握并实践“驱动型绩效理论”及相应管理工具。

与一般随动型绩效仅关注医疗服务供应（服务项目、服务质量、服务效率……）不同，驱动型绩效管理战略还关注医院改革、发展和管理（如，人才培养、组织变革、收入结构等），以及利益相关者（如，卫生、财政、医保等部门开展的绩效考核评价）。

该理论针对变革型组织发展阶段的改革目标（外生需求）和组织发展的内在目标（内生需求），最大化发挥组织整体主观能动性，驱动组织合力探索发展新模式。其绩效工具指标，不仅包括经济指标，还包括非经济指标。与随动型绩效激励“遵从、规范和挖掘潜力”不同，驱动型绩效激励“变革，刺激组织结构和流程发生变化”。

驱动型绩效管理战略要求，医院绩效改革调整，必须遵循以下四项基本原则：第一，落实公立医院公益性，将收支结余模式转向工作量模式。通过对科室内开展的医疗服务项目、管理类等非收费项目进行价值核算，并结合历史绩效数据计算工作当量；第二，在工作量模式的基础上，还要加上难度系数，系数设定要结合医院定位、科室定位等，考虑难度、风险、结构调整等情况。比如说，三级医院、二级医院，不能和基层医疗机构争抢普通病人。否则，病人虽然看了不少，但是看了不该看的病，实力业内不服。国家不鼓励，迟早要亏本；第三，模式转了，系数有了，绩效还要促使医疗行为发生转变，从原来的以治疗为主转向以健康为主。第四，医联体、医共体牵头单位，尤其注意要将外部评价与内部绩效管理打通。一方面是将主管部门的考核与临床科室相对应；另一方面，是将内部绩效管理和医联体绩效相对应。

实践中，公立医院驱动型绩效管理体系包含三层结构——医院绩效目标、科室绩效目标、个人绩效目标。医院绩效目标强调符合国家有关政策，摈弃“上有政策，下有对策”的落后思想，且要服务本院发展改革目标，构建全院统一的绩效平台，促进上下游科室的合作与竞争。科室绩效目标强调服务医院整体目标；符合本科室特点，兼顾科室专长、未来发展目标等；调动人员积极性。个人绩效目标强调，服务科室整体目标，结合个人工作开展考核。

“如果把这三个层次做通了，不管是几百人，还是几千人，大家一条心拧成一股绳，医院很快就会发展起来，快速发展。”王虎峰总结指出，驱动型绩效适用于四大类医疗机构。即，处于外部政策发生重大变化的医疗机构（如，主管部门考核内容发生变化）；自身发展战略需进行调整的医疗机构（如，有新的定位或者院区拓展）；仍是以“收支结余”模式或单纯的工作量模式的医疗机构；欲打造重点或特色专科的医疗机构。